Business Transformation

Humberto Duarte Afonso

Caso de Sucesso – Amorim Cork Composites

 

“Garantir um plano de transformação estratégica sem interromper a operação do negócio atual, através da implementação de um PMO para gerir projetos transversais.”

O negócio

Líderes na inovação com cortiça

A Amorim Cork Composites (ACC) é uma empresa do grupo Amorim, líder mundial na indústria da cortiça estabelecida em diversas geografias, tem como missão valorizar a cortiça, desenvolvendo soluções com compósitos para múltiplas aplicações.

A cortiça não utilizada pela indústria de rolhas é a matéria-prima que utiliza para o desenvolvimento de um portefólio de materiais destinados a várias indústrias – desde a construção, com soluções termo-acústicas, decoração de casa e escritório, objetos de design e funcionais que aproximam a cortiça do consumidor final, até ao desenvolvimento de materiais para indústrias de alta tecnologia – indústria automóvel, aeronáutica e aeroespacial.

A importância da responsabilidade de contribuir para o futuro é um desígnio fulcral. Incorpora, por isso, nos seus produtos, várias matérias-primas que procuram responder de forma inovadora às exigências de mercados competitivos e atingir avanços e processos de vanguarda que colocam produtos únicos à disposição dos seus clientes e parceiros de negócio.

O desafio

Levar a cabo uma transformação estratégica sem interromper a operação do dia-a-dia

Confrontada com a necessidade de restruturar o portefólio de produtos, a ACC formulou uma estratégia que visa a sua permanência na liderança mundial do setor.

Para além da necessidade de assegurar os compromissos assumidos, toda a transformação estratégica deveria ocorrer sem interromper a operação requerida para sustentar o negócio atual, evidenciando a sobre alocação dos recursos chave. Deste modo, tornava-se crucial balancear o esforço dos recursos entre as atividades do dia-a-dia e as atividades de projetos indutoras da mudança necessária.

Por outro lado, não existindo uma cultura de gestão de projetos, as iniciativas internas eram geridas isoladamente, e com base apenas na experiência individual dos responsáveis pelas mesmas, não congregavam esforços para uma normalização do conhecimento, o que dificultava a aferição pela gestão de topo do real estado da sua carteira de projetos e a tomada de decisão concertada.

 

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