Business Transformation

João Virott da CostaManaging Partner - Bright Partners

O Desafio da Transformação é a Gestão

Artigo originalmente publicado na Líder Magazine.

 

Muito se fala e escreve sobre transformação no contexto empresarial (ou Business Transformation), mas pouco ou nada é referido sobre como assegurar o seu sucesso.

Os puristas defendem que a Transformação com “T” grande é aquela que altera a essência da empresa ou, pelo menos, altera significativamente a forma como opera. Concordo que essas são as transformações mais relevantes e mais profundas, mas há outro tipo de transformação, menos exuberante que não podemos menosprezar.

Há um primeiro tipo designado: transformação estratégica. Tal como referi, neste caso a empresa altera a sua essência, muitas vezes criando uma abordagem paralela que mais tarde assume o protagonismo, reduzindo ou eliminando o peso das “velhas práticas”. Um caso conhecido é o da Apple que passou de fabricante de computadores a maior fabricante do mundo de gadgets de consumo. Este tipo de transformação implica múltiplos programas, tem um fortíssimo impacto na cultura, na estrutura e em todas as outras dimensões da gestão.

O segundo tipo é a transformação core. A empresa continua a fazer essencialmente o mesmo, mas de maneira fundamentalmente diferente. A Netflix é um bom exemplo: deixou de enviar DVDs pelo correio e passou a fazer streaming de vídeo através da Internet. Este tipo de transformação está tipicamente contido num programa com múltiplos projetos, representa uma alteração na cultura, ajustamentos da estrutura e, tal como a tipologia anterior, obriga a uma gestão cuidada dos recursos.

Finalmente, o tipo menos referido, a transformação operacional, que é a mais frequente das transformações. Ocorre sistematicamente em todas as empresas que se mantêm competitivas e que procuram fazer o mesmo, cada vez melhor, mais depressa e mais barato. Exemplos deste tipo de transformação são a melhoria incremental de produtos e serviços, ou a otimização dos processos através das tecnologias de informação. Na maior parte das vezes as transformações operacionais têm um baixo grau de visibilidade, mas consomem igualmente recursos e foco da gestão, obrigam a ajustamentos das competências, dos processos, dos sistemas e são vitais para a sobrevivência a médio prazo das empresas.

Qualquer que seja a tipologia, todas as transformações têm características e efeitos comuns: resultam de uma estratégia, implementam-se através de projetos transversais que concorrem com as operações na utilização dos recursos humanos, financeiros e materiais, e impactam a cultura gerando resistências à mudança.

Acresce que, nos dias de hoje, a transformação ocorre continuamente alternando tipologias em ciclos que dependem da indústria e dos mercados onde cada empresa opera.

Independentemente do negócio e das suas características particulares, que determinam a natureza e os conteúdos das transformações, as empresas estão obrigadas a desenvolver uma nova capacidade de gestão para lidar com a transformação contínua, que coabite com as operações correntes. Essa nova capacidade deverá assentar em quatro pilares: gestão da mudança, gestão de projetos, gestão estratégica e gestão de processos, cujos contributos para a transformação resumo em seguida:

  1. A gestão da mudança é das disciplinas da gestão mais referidas e menos dominadas nas organizações. Transformar significa originar múltiplas mudanças que têm duas faces: a mudança física, que ocorre com a implementação de um novo sistema ou novo processo e a mudança nas pessoas que decorre da mudança física, obrigando a novos comportamentos por todos os impactados pela transformação. Gerir a mudança é essencialmente gerir o processo de mudança organizacional e o processo de mudança individual, em paralelo com a gestão do projeto.
  2. A gestão de projetos é crítica para a transformação e tem um efeito multiplicador. É frequente encontrarmos projetos importantes entregues a gestores sem a preparação e as ferramentas adequadas. Como os projetos coabitam e interagem entre si, quanto mais que não seja porque partilham os mesmos recursos, basta que um projeto sofra um atraso para que os recursos necessários ao próximo não fiquem disponíveis atempadamente. A mesma interação acontece entre as operações e os projetos, que também partilham recursos.
  3. O contributo da gestão estratégica faz-se sentir sobretudo ao nível do alinhamento dos projetos e da flexibilidade das estratégias. É fundamental uma boa comunicação da estratégia, que mobilize e oriente todas as pessoas na mesma direção, mas o dia a dia desse percurso transformador é recheado de surpresas e imponderáveis, obrigando a que os objetivos estratégicos sejam convertidos em critérios para a seleção dos projetos que surgem bottom-up e em diferentes momentos.
  4. A gestão de processos está sobretudo conotada com as operações, mas é um facto que a transformação operacional beneficia da otimização, da reengenharia de processos ou de programas de melhoria contínua. Tal como ocorre com a gestão de projetos, é importante que os processos chave tenham um “dono” e sejam constantemente monitorizados e otimizados, ligando as suas métricas de desempenho aos sistemas de gestão estratégica.

A edificação dos quatro pilares da capacidade de transformação contínua, tal como a edificação de qualquer outra capacidade, implica o desenvolvimento equilibrado de oito dimensões:

  • liderança (que neste caso significa envolver chefias de topo e intermédias a saberem desempenhar os seus papeis),
  • governance (quem faz?, quem autoriza?, quando?, como?),
  • organização (a gestão da transformação fica no PMO?, cada pilar em seu sítio?),
  • pessoas (dedicar pessoas à gestão da transformação),
  • competências (desde logo nas quatro disciplinas de gestão),
  • metodologias (o que fazer e como fazer perante cada situação),
  • sistemas, e interoperabilidade (sistemas que suportem os projetos, a mudança, a estratégia e os processos, integrados entre si e com os restantes sistemas da empresa).

 

Tal como para a edificação da capacidade de controlo de gestão ou para o marketing, a ausência de qualquer das dimensões pode comprometer a sua sustentabilidade.

Abraçar as transformações sucessivas sem comprometer as operações correntes é um desafio incontornável. Mesmo que o conteúdo de cada transformação seja perfeitamente dominado pela empresa, o sucesso vai depender da maturidade organizacional nos quatro pilares, para que, de forma consistente, ocorra projeto a projeto, processo a processo, comportamento a comportamento. Dito de outra forma: o desafio não é saber o que transformar, é gerir a transformação.

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