Business Transformation

João Virott da CostaManaging Partner - Bright Partners

Quais os vários Tipos de Transformação?

Para alguns, Transformação com “T” maiúsculo só ocorre quando se introduz uma mudança com uma ambição ousada, que vá para além da mudança incremental, mas sabemos por experiência, que em empresas de média dimensão e complexidade ocorrem uma ou duas dezenas de projetos transformadores em cada ano, que consomem recursos humanos e materiais e representam um enorme custo de oportunidade. Nas empresas de maior dimensão, este número pode ser da ordem das centenas ou dos milhares.

Variando com a tipologia, a transformação implicará desafios de gestão distintos tendo em vista assegurar o seu sucesso e a otimização da utilização dos recursos:

 

Transformação Operacional

Ocorre sistematicamente em todas as empresas que se mantêm competitivas e que procuram fazer o mesmo, cada vez melhor, mais depressa e mais barato. Exemplos deste tipo de transformação são a melhoria incremental de produtos e de serviços, ou a otimização dos processos através das tecnologias de informação. Na maior parte das vezes são transformações com baixo grau de visibilidade, mas que consomem recursos e foco da gestão, obrigam a ajustamentos das competências, processos, sistemas e são vitais para a sobrevivência a médio prazo.

 

Transformação Core

A empresa continua a fazer essencialmente o mesmo, mas de maneira fundamentalmente diferente. Um caso muito conhecido é o da Netflix, que deixou de enviar DVDs pelo correio e passou a fazer streaming de vídeo através da internet. Este tipo de transformação está tipicamente contido num programa com múltiplos projetos, representa alterações na cultura da empresa, ajustamentos da estrutura e, tal como a tipologia anterior, obriga a uma gestão cuidada dos recursos.

 

Transformação Estratégica

A empresa altera a sua essência, muitas vezes criando uma abordagem paralela que mais tarde assume o protagonismo, reduzindo ou eliminando o peso das velhas práticas. Um caso conhecido é o da Apple que, de fabricante de computadores, passou a maior fabricante do mundo de gadgets de consumo. Este tipo de transformação implica múltiplos programas, tem um fortíssimo impacto na cultura e na estrutura e em todas as outras dimensões da gestão.

As características comuns aos três tipos de transformação é que resultam de uma estratégia (que tem de ser convertida em critérios de decisão no dia a dia), ocorrem através de projetos transversais que concorrem com as operações na utilização dos recursos humanos, financeiros e materiais, e impactam a cultura gerando resistências à mudança.

 

No já referido estudo do The Economist, à pergunta sobre “Quais as principais barreiras para o sucesso das estratégias?”, a cultura  é explicitamente a principal barreira (Cultural attitudes) recebendo 24% das escolhas dos inquiridos, reforçada com a ausência de práticas de gestão da mudança (Failure to win over hearts and minds) referida diretamente por 15% dos inquiridos, mas recheada de referências indiretas, como sejam as dificuldades de comunicação e compreensão das estratégias (19% + 17%) e a ausência de patrocínio da gestão de topo (11%) .

Para além da ausência de competências de gestão da mudança, também são identificadas barreiras ligadas à gestão dos projetos transversais, à gestão da capacidade dos recursos (competências de gestão de projetos) e à articulação entre estratégia e execução (competências de gestão estratégica e de gestão de processos).

 

A transformação ocorre continuamente, alternando tipologias (operacional, core ou estratégica) em ciclos que dependem da indústria e dos mercados onde cada empresa opera, mas encontra barreiras comuns, sobretudo ao nível da execução, obrigando à edificação de uma nova capacidade de Gestão da Transformação que assenta em 4 pilares: gestão da mudança, gestão de projetos, gestão estratégica e gestão de processos.

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