Gestão da Mudança

João Virott da CostaManaging Partner - Bright Partners

Deve a Gestão de Topo Dar Atenção à Gestão da Mudança? 3 boas razões para o fazer!

A gestão da mudança não é um cuidado paliativo para os projetos que correm mal.

Agora que a gestão de projetos entrou (finalmente) nas agendas dos executivos com a implementação de Enterprise PMOs, é altura de chamar a atenção para a outra face da mudança: a mudança dos comportamentos dos indivíduos impactados pelos projetos.

Poderia listar uma dezena de boas razões para a gestão de topo dar atenção à gestão da mudança (GM), mas, vou-me cingir às 3 que considero mais relevantes:

Assegurar a realização dos benefícios dos projetos

Sobretudo quando estes estão dependentes da adoção de novos comportamentos ou práticas por parte de um ou mais grupos de indivíduos.

Talvez valha a pena darmos um passo atrás e analisarmos a diferença entre benefícios e resultados de um projeto. Todos sabemos que os projetos entregam resultados e não benefícios! Resultados são o que nós consultores gostamos de chamar “entregáveis” traduzindo livremente a palavra inglesa “deliverables”, enquanto os benefícios são as consequências desses resultados, muitas vezes obtidos vários meses após a conclusão do projeto.

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Vejamos um exemplo: a administração da nossa empresa aprovou a substituição do sistema de informação A pelo B, porque nos vai permitir responder mais rapidamente aos nossos clientes e melhorar o controlo de gestão, ao mesmo tempo que simplificará os processos de trabalho dos colaboradores envolvidos.

Para operarmos a mudança de sistema, vamos fazer um projeto cujos resultados serão a implementação do sistema B, a migração dos conteúdos e a formação dos utilizadores.

Os benefícios, que foram vertidos no business case aprovado pela administração, foram a melhoria de tempo de resposta aos nossos clientes em 30% e o aumento das margens dos nossos produtos em 7%, graças à utilização de 5 novos indicadores de gestão disponibilizados pelo sistema B, que permitem otimizar a nossa logística.

No entanto, a realização destes benefícios não depende apenas do facto do sistema B ter sido implementado com sucesso. A realização dos benefícios depende da forma como as pessoas da organização lidaram com a mudança física do sistema A para o sistema B. A criação de valor exige a mudança de comportamentos e a proficiência dos indivíduos impactados pela mudança física.

Isto leva-nos à segunda razão a que o PROSCI® chama o ROI (return on investment) da Gestão da Mudança.

 

Acelerar a velocidade de adoção, maximizar a abrangência e a proficiência na utilização dos entregáveis dos projetos.

Continuando a desenvolver o nosso exemplo, assumamos que se o business case previa que 37 utilizadores adotassem o sistema B no prazo de 90 dias, pois então que sejam 37 utilizadores e não apenas 20, mesmo que os restantes 17 ainda prefiram usar o sistema A. Que a adoção aconteça em 90 dias e não em 180 e que todos usem o novo sistema de forma proficiente, tirando partido de todo o seu potencial.  Só assim os processos de trabalho serão simplificados, o controlo de gestão melhorará efetivamente e o tempo médio de resposta aos nossos clientes é melhorado em 30% segundo o indicador que o business case definiu. Qualquer atraso irá comprometer o cash flow do projeto. Como se pode ver na figura abaixo, atrasar a adoção atrasa os cash flows positivos, assim como uma adoção menos abrangente ou menos proficiente, comprometem os montantes previstos.

Estabilizar o estado de transição

Deixar de usar o sistema A e passar a usar o B, implicou provavelmente que enquanto usavam o antigo sistema os utilizadores ajudassem na definição dos requisitos do novo sistema, os testassem à medida que eram implementados, colaborassem na migração e validação dos conteúdos, aprendessem a usar o novo sistema de forma proficiente e, finalmente, deixassem de usar definitivamente o sistema antigo.

Isto implicou paralelos, duplicação de esforços, incertezas, lidar com erros e, provavelmente, alguma frustração. Além de tudo isto, os novos indicadores do nosso exemplo exigiram novos conhecimentos para serem devidamente utilizados, o processo de trabalho foi alterado (simplificado, dizia o business case, mas para alguns pode não ter sido assim tão simples) o que pode ter resultado num ajustamento da estrutura da organização.

 

Em conclusão, a Gestão da Mudança assegura a “last mile” da gestão de projetos. Assegura que mesmo quem não deseja a mudança (o que é perfeitamente natural), deseje participar nela por entender os seus benefícios ou simplesmente porque não quer ficar de fora. Participar na mudança é adotar os novos comportamentos que “vêm no pacote” com os resultados do projeto. Mas o facto de se tratar da “last mile”, não significa que a Gestão da Mudança seja a última coisa a fazer e muito menos se trata de um cuidado paliativo caso o projeto corra mal.

A Gestão da Mudança obedece a um conjunto de etapas que devem ser planeadas e percorridas desde a fase de iniciação do projeto até ao seu fecho, prolongando-se por vezes muito para além da data do último” entregável”.

Existe uma forte correlação (direta) entre a maturidade para a gestão da mudança e o sucesso dos projetos. Segundo um estudo do PROSCI®, 96% das organizações com maturidade muito elevada para a gestão da mudança atingem a totalidade dos objetivos dos projetos, contra apenas 16% das organizações com baixa maturidade.

Nos próximos artigos irei elaborar um pouco mais sobre estas etapas a percorrer pela organização e por cada uma das pessoas impactadas pela mudança, assim como sobre o importante papel da liderança para o sucesso da mudança.

 

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