Arquivo de Notícias - Bright Partners Group

Deve o Enterprise PMO ser o embrião do Transformation Office?

Filipe Figueiredo — Wed, 26 Jun 2019 08:00:38 +0000

Conheça a opinião dos oradores da conferência do Bright Challenge 2019.

No dia 16 e 17 de Maio de 2019, ocorreu em Lisboa, a 7ª edição do Bright Challenge, a maior competição de gestão de projetos em Portugal. A Conferência do Bright Challenge, que este ano teve como tema ePMO: The Transformation Powerhouse, foi uma das conferências mais participadas de sempre tendo registado a presença de mais de 200 pessoas. O tema teve como propósito a partilha de ideias e debates sobre como é que podemos lidar com os desafios da Transformação nas organizações e contou com os keynotes de Ariane Moussault, que nos falou do “PMO Driving Project Management Maturity”, João Virott da Costa, que defendeu o “PMO enquanto Transformation Office”] e Luís Martins que partilhou “o contributo do PMO para a Transformação da Fidelidade”. Seguiu-se um debate com o tema “Deve o Enterprise PMO ser o embrião do Transformation Office?” que contou com o contributo de Cristina Vaz Tomé, Gonçalo Oliveira, Ariane Moussault e Luís Martins, tendo a moderação sido realizada por João Virott da Costa. A conferência contou ainda com algumas novidades, tendo sido realizadas duas master class paralelas à conferência que se realizada no palco principal: “Gestão da Mudança – quando e como?” foi o tema abordado por Humberto Duarte Afonso (Senior Manager – Bright Partners) e a Conceição Pereira (General Manager – Bright Talents) abordou o tema do “Talent Management para Gestores de Projeto”. Veja as entrevistas individuais com cada um dos oradores e participantes do painel de debate: Entrevista a Ariane Moussault (IPMA & ex-PMO Director na ASML Netherlands) Entrevista a Cristina Vaz Tomé (Chief Revenue Officer do Grupo Impresa) Entrevista a Gonçalo Oliveira (COO da Tranquilidade) Entrevista a Luís Martins (Head of PMO & Project Management) Entrevista a João Virott da Costa (Managing Partner – Bright Partners) Veja as fotografias do Bright Challenge e da Conferência aqui e esperamos por si em 2020.

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Caso de Sucesso – Amorim Cork Composites

Humberto Duarte Afonso — Wed, 19 Jun 2019 15:56:52 +0000

“Garantir um plano de transformação estratégica sem interromper a operação do negócio atual, através da implementação de um PMO para gerir projetos transversais.”

O negócio

Líderes na inovação com cortiça

A Amorim Cork Composites (ACC) é uma empresa do grupo Amorim, líder mundial na indústria da cortiça estabelecida em diversas geografias, tem como missão valorizar a cortiça, desenvolvendo soluções com compósitos para múltiplas aplicações. A cortiça não utilizada pela indústria de rolhas é a matéria-prima que utiliza para o desenvolvimento de um portefólio de materiais destinados a várias indústrias – desde a construção, com soluções termo-acústicas, decoração de casa e escritório, objetos de design e funcionais que aproximam a cortiça do consumidor final, até ao desenvolvimento de materiais para indústrias de alta tecnologia – indústria automóvel, aeronáutica e aeroespacial. A importância da responsabilidade de contribuir para o futuro é um desígnio fulcral. Incorpora, por isso, nos seus produtos, várias matérias-primas que procuram responder de forma inovadora às exigências de mercados competitivos e atingir avanços e processos de vanguarda que colocam produtos únicos à disposição dos seus clientes e parceiros de negócio.

O desafio

Levar a cabo uma transformação estratégica sem interromper a operação do dia-a-dia

Confrontada com a necessidade de restruturar o portefólio de produtos, a ACC formulou uma estratégia que visa a sua permanência na liderança mundial do setor. Para além da necessidade de assegurar os compromissos assumidos, toda a transformação estratégica deveria ocorrer sem interromper a operação requerida para sustentar o negócio atual, evidenciando a sobre alocação dos recursos chave. Deste modo, tornava-se crucial balancear o esforço dos recursos entre as atividades do dia-a-dia e as atividades de projetos indutoras da mudança necessária. Por outro lado, não existindo uma cultura de gestão de projetos, as iniciativas internas eram geridas isoladamente, e com base apenas na experiência individual dos responsáveis pelas mesmas, não congregavam esforços para uma normalização do conhecimento, o que dificultava a aferição pela gestão de topo do real estado da sua carteira de projetos e a tomada de decisão concertada.

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Quais os vários Tipos de Transformação?

João Virott da Costa — Thu, 23 May 2019 16:25:05 +0000

Para alguns, Transformação com “T” maiúsculo só ocorre quando se introduz uma mudança com uma ambição ousada, que vá para além da mudança incremental, mas sabemos por experiência, que em empresas de média dimensão e complexidade ocorrem uma ou duas dezenas de projetos transformadores em cada ano, que consomem recursos humanos e materiais e representam um enorme custo de oportunidade. Nas empresas de maior dimensão, este número pode ser da ordem das centenas ou dos milhares. Variando com a tipologia, a transformação implicará desafios de gestão distintos tendo em vista assegurar o seu sucesso e a otimização da utilização dos recursos:

Transformação Operacional

Ocorre sistematicamente em todas as empresas que se mantêm competitivas e que procuram fazer o mesmo, cada vez melhor, mais depressa e mais barato. Exemplos deste tipo de transformação são a melhoria incremental de produtos e de serviços, ou a otimização dos processos através das tecnologias de informação. Na maior parte das vezes são transformações com baixo grau de visibilidade, mas que consomem recursos e foco da gestão, obrigam a ajustamentos das competências, processos, sistemas e são vitais para a sobrevivência a médio prazo.

Transformação Core

A empresa continua a fazer essencialmente o mesmo, mas de maneira fundamentalmente diferente. Um caso muito conhecido é o da Netflix, que deixou de enviar DVDs pelo correio e passou a fazer streaming de vídeo através da internet. Este tipo de transformação está tipicamente contido num programa com múltiplos projetos, representa alterações na cultura da empresa, ajustamentos da estrutura e, tal como a tipologia anterior, obriga a uma gestão cuidada dos recursos.

Transformação Estratégica

A empresa altera a sua essência, muitas vezes criando uma abordagem paralela que mais tarde assume o protagonismo, reduzindo ou eliminando o peso das velhas práticas. Um caso conhecido é o da Apple que, de fabricante de computadores, passou a maior fabricante do mundo de gadgets de consumo. Este tipo de transformação implica múltiplos programas, tem um fortíssimo impacto na cultura e na estrutura e em todas as outras dimensões da gestão. As características comuns aos três tipos de transformação é que resultam de uma estratégia (que tem de ser convertida em critérios de decisão no dia a dia), ocorrem através de projetos transversais que concorrem com as operações na utilização dos recursos humanos, financeiros e materiais, e impactam a cultura gerando resistências à mudança. No já referido estudo do The Economist, à pergunta sobre “Quais as principais barreiras para o sucesso das estratégias?”, a cultura é explicitamente a principal barreira (Cultural attitudes) recebendo 24% das escolhas dos inquiridos, reforçada com a ausência de práticas de gestão da mudança (Failure to win over hearts and minds) referida diretamente por 15% dos inquiridos, mas recheada de referências indiretas, como sejam as dificuldades de comunicação e compreensão das estratégias (19% + 17%) e a ausência de patrocínio da gestão de topo (11%) . Para além da ausência de competências de gestão da mudança, também são identificadas barreiras ligadas à gestão dos projetos transversais, à gestão da capacidade dos recursos (competências de gestão de projetos) e à articulação entre estratégia e execução (competências de gestão estratégica e de gestão de processos).

A transformação ocorre continuamente, alternando tipologias (operacional, core ou estratégica) em ciclos que dependem da indústria e dos mercados onde cada empresa opera, mas encontra barreiras comuns, sobretudo ao nível da execução, obrigando à edificação de uma nova capacidade de Gestão da Transformação que assenta em 4 pilares: gestão da mudança, gestão de projetos, gestão estratégica e gestão de processos.

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8 Dicas para a Gestão da Transformação

João Virott da Costa — Tue, 16 Apr 2019 09:30:01 +0000

Independentemente da dimensão da organização e da abundância de recursos, o grande desafio do líder é assegurar a transformação sem comprometer o dia a dia. A transformação ocorre continuamente e, independentemente da sua tipologia, encontra barreiras comuns, sobretudo ao nível da execução, obrigando à edificação de uma nova capacidade, a da Gestão da Transformação, que assenta em 4 pilares: gestão da mudança, gestão de projetos, gestão estratégica e gestão de processos. A edificação total (4 pilares) ou parcial desta capacidade, implica o desenvolvimento equilibrado de 8 dimensões (liderança, governance, organização, pessoas, competências, metodologias, sistemas e interoperabilidade), sendo que a ausência de qualquer uma delas pode comprometer a sustentabilidade da transformação, criando-lhe dependências, ou comprometer o seu sucesso. Colocar em prática esta abordagem é um processo exigente, pelo que, partilhamos consigo algumas recomendações:

#1 Crie uma estrutura orgânica dedicada, ao primeiro nível de direção

A nova estrutura pode começar por ser o Enterprise-PMO (ePMO), apenas com funções de gestão de projetos e gestão da mudança, alargando o âmbito de atuação com o aumento de maturidade. Os gabinetes de estratégia podem também ser um bom embrião para o Trasformation Office, desde que reforçados com instrumentos de gestão de projetos. A Bright Partners pode apoiar o lançamento ou reconversão da unidade, quer através de serviços de consultoria, quer assumindo a sua gestão durante a fase de lançamento, fazendo o handover num momento predefinido.

#2 Nomeie um responsável pela Transformação

Nomeie um responsável que preferencialmente reporte ao CEO, embora existam casos de sucesso em que o responsável pela transformação reporta ao CFO ou ao COO. Um elemento comum a esses casos é o forte patrocínio do CEO e a proximidade desses administradores aos temas da execução das estratégias e da responsabilização dos colaboradores pelo cumprimento dos objetivos. A Bright Partners pode apoiar o líder do Transformation Office com conteúdos, metodologias e sistemas. Em alternativa, podemos assumir as funções diretas de gestão do Transformation Office através dos nossos managed services e apoiar o desenvolvimento de um colaborador que venha a assumir essa posição.

#3 Acelere a entrega de valor

A criação de um ePMO ou de um Transformation Office implica seguramente novos hábitos e comportamentos de colaboradores e diretores (que perdem poder de decisão sobre iniciativas transformadoras). Caso a nova unidade não entregue valor rapidamente, corre o risco de ser acusada de criar burocracia desnecessária e desaparecer (por exemplo ao impor a utilização de business cases para aprovar iniciativas, mesmo que sejam muito simples). Por não evidenciarem valor atempadamente, 50% dos PMO não sobrevivem aos 3 primeiros anos. A Bright Partners, fruto da vasta experiência que detém, disponibiliza sistemas, processos e conteúdos rapidamente (3 meses é normalmente suficiente para os adaptar a uma nova realidade) que mitigam o risco de não ser percecionado valor durante os primeiros anos de vida da nova unidade. Apesar do nosso contributo, o patrocínio do CEO é absolutamente vital.

#4 Explicite a estratégia, tornando-a critério de decisão

A seleção dos projetos exige uma linguagem muito próxima das operações, que qualquer proponente de uma iniciativa consiga compreender. É importante converter os objetivos estratégicos em critérios de decisão (drivers) com indicadores e métricas a usar nos business cases, para que quem propõe uma iniciativa e quem a aprova possam ver imediatamente o seu valor (impacto estratégico) e o seu alinhamento. Desta forma reduz-se o desperdício de tempo e dinheiro na execução de projetos desalinhados, mantendo níveis elevados de motivação. A Bright Partners apoia a conversão de objetivos estratégicos em drivers que para além do alinhamento e seleção das iniciativas, permitem a sua priorização tendo em conta os recursos disponíveis. Esses drivers são usados em workflows que facilitam os processos de decisão e gestão.

#5 Promova um ritmo elevado e constante

Partindo do pressuposto que a transformação é contínua, não há razão para não estabelecer momentos fixos associados a momentos importantes de reporting e de avaliação dos colaboradores. O ritmo das 13 semanas (trimestre) coincide provavelmente com muitos outros ritmos da empresa, o que é bom. Mesmo que assim não seja, é fundamental impor um ritmo constante para a avaliação e seleção de novas iniciativas (revisão do portefólio), avaliação do desempenho das iniciativas em curso e avaliação do desempenho dos colaboradores. A Bright Partners apoia o desenho dos mecanismos de governance promovendo a criação de ritmos associados a outros eventos da organização.

#6 Seja ágil e flexível

Os cenários e as tecnologias em que se desenvolvem os negócios mudam muito rapidamente. É possível que um determinado programa de transformação tenha ele próprio de ser ajustado, substituindo projetos ou revendo critérios. A solução passa por ter a gestão estratégica e gestão de portefólio bem alinhadas, permitindo incorporar a estratégia emergente nos ciclos de decisão. Também ao nível dos projetos e dependendo da sua tipologia, podem ser utilizadas metodologias ágeis que acelerem entregas parciais ou permitam iniciar projetos sem conhecer completamente o seu âmbito A Bright Partners implementa os sistemas, as técnicas de gestão estratégica e gestão de portefólio que permitem a criação de cenários, agilizam e flexibilizam as decisões. Desenha metodologias, baseadas nas boas práticas e standards internacionais, ajustadas à tipologia de projetos de cada organização.

#7 Aposte na formação nos 4 pilares para todos os níveis hierárquicos

Estabelecer uma linguagem comum e difundir os conceitos chave dos 4 pilares é fundamental para criar uma cultura de transformação. As chefias de topo e chefias intermédias precisam de aprender a desempenhar o seu papel de patrocinadores da mudança, os gestores precisam de conhecer as técnicas e ferramentas dos 4 pilares e os colaboradores, de uma forma geral, precisam de conhecer as abordagens e os respetivos objetivos como parte do “K” do seu processo ADKAR (Knowledge). A Bright Partners através da Bright Academy, dispõe de cursos, seminários e workshops de durações e conteúdos variados, que se adequam aos diversos níveis hierárquicos. Também as ações de coaching e acompanhamento consultivo são um bom complemento à formação e contribuem para o “R” do processo ADKAR (Reinforcement).

#8 Invista em sistemas de informação específicos

Gerir a transformação sem comprometer o dia a dia, exige informação rigorosa e atempada, que terá de ser obtida junto de quem executa e de quem gere. Os sistemas PPM (Project Portfolio Management) modernos estão preparados para facilitar todo o ciclo de vida dos projetos, desde a ideia ao fecho, e proporcionam a capilaridade necessária para complementar os ERP e os sistemas de gestão estratégica (tipo Balanced Scorecards) com informação previsional que é fundamental para o controlo de gestão de projetos e para a gestão da capacidade. A Bright Partners através da Bright Technology implementa soluções PPM, soluções de colaboração e produtividade integradas e interoperáveis com os sistemas tradicionais como sejam os ERP, os CRM ou sistemas proprietários preparados para o efeito.

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Talent Management – o Novo “Compromisso” das Organizações

Humberto Duarte Afonso — Thu, 11 Apr 2019 15:30:45 +0000

Atualmente o Talent Management é um dos conceitos centrais no domínio da Gestão de Recursos Humanos e entrou definitivamente no vocabulário empresarial. Invariavelmente usamos esse termo, mas podemos interrogar-nos acerca do que é efetivamente, uma vez que não existe um consenso na sua definição e âmbito. Em algumas organizações, apenas os colaboradores identificados de “elevado potencial” são inseridos no sistema de gestão do talento e existem outros casos em que todos os colaboradores são incluídos no processo. Na minha prática em consultoria, tanto intervim em organizações cuja política de Talent Management estava focada em todos os colaboradores, como em organizações em que privilegiavam os de elevado potencial (embora estas fossem em maior número). A iniciativa de gerir o talento inerente a cada pessoa pode ter um bom propósito, mas dificilmente consegue ser estratégica, sendo que o investimento da organização é expressivo, nomeadamente quando a existência de orientações para o direcionamento e a alocação dos profissionais é limitada. A outra abordagem, focada nos colaboradores de elevado potencial é tendencialmente estratégica: identificam-se os colaboradores com potencial reconhecido para a assunção de posições altamente relevantes na organização, seguido do desenvolvimento de uma pool de talentos, os quais devem assumir papéis relacionados com a estratégia da empresa. Parece-me proveitoso dar a conhecer os fundamentos teóricos do “talent management” para situar o conceito com rigor no âmbito da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, potenciando assim a sua melhor utilização como instrumento de gestão. A gestão do talento é reconhecida por vários autores como sendo muito importante para que a estratégia de uma organização se fortaleça (Ashton, & Morton, cit. por Burtet, Ferrazza, & Scheffer, 2015). Este reconhecimento conduz a uma, cada vez maior, procura de competências pessoais e profissionais específicas nos indivíduos que os distingam como “talento” e se presuma que o “talento” é algo necessário ou mesmo uma garantia para a concretização do sucesso nas organizações (Burtet, Ferrazza, & Scheffer, 2015). Segundo Lewis e Hackman (2006) existem três perspetivas de Talent Management:

A primeira refere-se ao Talent Management como um conjunto de práticas clássicas de RH como o recrutamento e seleção ou os planos de desenvolvimento de carreira;
A segunda perspetiva foca-se no desenvolvimento dos colaboradores, considerando as suas necessidades para progredirem na organização;
Por fim, a terceira perspetiva centra-se no talento para a assunção de posições específicas dentro da organização.

Segundo Hughes & Rog (2008), o Talent Management pode ser avaliado como cultura organizacional ou mindset em que as pessoas são valorizadas adequadamente e é fonte de vantagem competitiva da organização e uma oportunidade de valorizar o papel dos profissionais de recursos humanos num processo de planeamento estratégico da organização.

O Talent Management tornou-se num dos maiores desafios organizacionais nas últimas décadas (McDonnell, 2011) (Lewis & Heckman, 2006) e para assegurar uma adequada gestão do talento é fundamental o foco no colaborador, suportada em três elementos (McDonnel, 2011):

Alinhamento entre estratégias (organização e de talento);
Identificação do talento;
Gestão do talento.

É, portanto, fundamental que cada organização crie ou siga um modelo de Talent Management adequado, considerando que este tipo de gestão não é um fim em si mesmo (Cappeli, 2008). Trata-se de um sistema para integrar as estratégias de negócio com as do talento, ou seja, extravasa a formação e o desenvolvimento dos colaboradores e permite a concretização dos objetivos da organização. O Talent Management é um processo que visa impulsionar o desempenho por meio de práticas integradas de gestão de pessoas. Permite que as empresas tomem decisões sistemáticas e consistentes sobre o desenvolvimento dos seus colaboradores, o que garante a aquisição e desenvolvimento das competências necessárias para a concretização das estratégias definidas. Além disso, o envolvimento dos colaboradores ficará mais fortalecido com a existência de um procedimento definido para o seu desenvolvimento, o que ajuda a aumentar as taxas de retenção e por consequência a dotar as empresas dos talentos para suprir as suas necessidades operacionais e estratégicas. No ciclo de vida de gestão de talentos de Schiemann (2014), há muitas atividades que se iniciam na atração e que se prolongam até à retenção de talentos. O ciclo de vida dos talentos abrange todas as etapas de interação e conexão entre a organização e seu capital humano. Engloba as etapas seguintes: atração, admissão, integração e desenvolvimento, gestão, retenção e até mesmo reconversão de talentos. Em síntese, o Talent Management traduz a estratégia da organização para reter os seus colaboradores de “valor superior” e concomitantemente, o envolvimento e a valorização dos seus colaboradores fortalece a atração dos melhores talentos na competição, que cada vez é mais é feroz, no mercado de trabalho. O ciclo do Talent Management na organização carateriza-se assim pelo fenómeno da retroalimentação, em que as práticas adotadas para o desenvolvimento do talento acabam por ter efeitos na atração de candidatos. Ou seja, adotar uma gestão estratégica de talentos dá às organizações a oportunidade de atrair os profissionais mais talentosos e qualificados, consolida o employer branding que contribui para atrair potenciais talentos e que, por sua vez, concorre para a melhoria do desempenho e dos resultados do negócio nas organizações.

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O Desafio da Transformação é a Gestão

João Virott da Costa — Thu, 11 Apr 2019 10:38:28 +0000

Artigo originalmente publicado na Líder Magazine. Muito se fala e escreve sobre transformação no contexto empresarial (ou Business Transformation), mas pouco ou nada é referido sobre como assegurar o seu sucesso. Os puristas defendem que a Transformação com “T” grande é aquela que altera a essência da empresa ou, pelo menos, altera significativamente a forma como opera. Concordo que essas são as transformações mais relevantes e mais profundas, mas há outro tipo de transformação, menos exuberante que não podemos menosprezar. Há um primeiro tipo designado: transformação estratégica. Tal como referi, neste caso a empresa altera a sua essência, muitas vezes criando uma abordagem paralela que mais tarde assume o protagonismo, reduzindo ou eliminando o peso das “velhas práticas”. Um caso conhecido é o da Apple que passou de fabricante de computadores a maior fabricante do mundo de gadgets de consumo. Este tipo de transformação implica múltiplos programas, tem um fortíssimo impacto na cultura, na estrutura e em todas as outras dimensões da gestão. O segundo tipo é a transformação core. A empresa continua a fazer essencialmente o mesmo, mas de maneira fundamentalmente diferente. A Netflix é um bom exemplo: deixou de enviar DVDs pelo correio e passou a fazer streaming de vídeo através da Internet. Este tipo de transformação está tipicamente contido num programa com múltiplos projetos, representa uma alteração na cultura, ajustamentos da estrutura e, tal como a tipologia anterior, obriga a uma gestão cuidada dos recursos. Finalmente, o tipo menos referido, a transformação operacional, que é a mais frequente das transformações. Ocorre sistematicamente em todas as empresas que se mantêm competitivas e que procuram fazer o mesmo, cada vez melhor, mais depressa e mais barato. Exemplos deste tipo de transformação são a melhoria incremental de produtos e serviços, ou a otimização dos processos através das tecnologias de informação. Na maior parte das vezes as transformações operacionais têm um baixo grau de visibilidade, mas consomem igualmente recursos e foco da gestão, obrigam a ajustamentos das competências, dos processos, dos sistemas e são vitais para a sobrevivência a médio prazo das empresas.

Qualquer que seja a tipologia, todas as transformações têm características e efeitos comuns: resultam de uma estratégia, implementam-se através de projetos transversais que concorrem com as operações na utilização dos recursos humanos, financeiros e materiais, e impactam a cultura gerando resistências à mudança.

Acresce que, nos dias de hoje, a transformação ocorre continuamente alternando tipologias em ciclos que dependem da indústria e dos mercados onde cada empresa opera. Independentemente do negócio e das suas características particulares, que determinam a natureza e os conteúdos das transformações, as empresas estão obrigadas a desenvolver uma nova capacidade de gestão para lidar com a transformação contínua, que coabite com as operações correntes. Essa nova capacidade deverá assentar em quatro pilares: gestão da mudança, gestão de projetos, gestão estratégica e gestão de processos, cujos contributos para a transformação resumo em seguida:

A gestão da mudança é das disciplinas da gestão mais referidas e menos dominadas nas organizações. Transformar significa originar múltiplas mudanças que têm duas faces: a mudança física, que ocorre com a implementação de um novo sistema ou novo processo e a mudança nas pessoas que decorre da mudança física, obrigando a novos comportamentos por todos os impactados pela transformação. Gerir a mudança é essencialmente gerir o processo de mudança organizacional e o processo de mudança individual, em paralelo com a gestão do projeto.
A gestão de projetos é crítica para a transformação e tem um efeito multiplicador. É frequente encontrarmos projetos importantes entregues a gestores sem a preparação e as ferramentas adequadas. Como os projetos coabitam e interagem entre si, quanto mais que não seja porque partilham os mesmos recursos, basta que um projeto sofra um atraso para que os recursos necessários ao próximo não fiquem disponíveis atempadamente. A mesma interação acontece entre as operações e os projetos, que também partilham recursos.
O contributo da gestão estratégica faz-se sentir sobretudo ao nível do alinhamento dos projetos e da flexibilidade das estratégias. É fundamental uma boa comunicação da estratégia, que mobilize e oriente todas as pessoas na mesma direção, mas o dia a dia desse percurso transformador é recheado de surpresas e imponderáveis, obrigando a que os objetivos estratégicos sejam convertidos em critérios para a seleção dos projetos que surgem bottom-up e em diferentes momentos.
A gestão de processos está sobretudo conotada com as operações, mas é um facto que a transformação operacional beneficia da otimização, da reengenharia de processos ou de programas de melhoria contínua. Tal como ocorre com a gestão de projetos, é importante que os processos chave tenham um “dono” e sejam constantemente monitorizados e otimizados, ligando as suas métricas de desempenho aos sistemas de gestão estratégica.

A edificação dos quatro pilares da capacidade de transformação contínua, tal como a edificação de qualquer outra capacidade, implica o desenvolvimento equilibrado de oito dimensões:

liderança (que neste caso significa envolver chefias de topo e intermédias a saberem desempenhar os seus papeis),
governance (quem faz?, quem autoriza?, quando?, como?),
organização (a gestão da transformação fica no PMO?, cada pilar em seu sítio?),
pessoas (dedicar pessoas à gestão da transformação),
competências (desde logo nas quatro disciplinas de gestão),
metodologias (o que fazer e como fazer perante cada situação),
sistemas, e interoperabilidade (sistemas que suportem os projetos, a mudança, a estratégia e os processos, integrados entre si e com os restantes sistemas da empresa).

Tal como para a edificação da capacidade de controlo de gestão ou para o marketing, a ausência de qualquer das dimensões pode comprometer a sua sustentabilidade. Abraçar as transformações sucessivas sem comprometer as operações correntes é um desafio incontornável. Mesmo que o conteúdo de cada transformação seja perfeitamente dominado pela empresa, o sucesso vai depender da maturidade organizacional nos quatro pilares, para que, de forma consistente, ocorra projeto a projeto, processo a processo, comportamento a comportamento. Dito de outra forma: o desafio não é saber o que transformar, é gerir a transformação.

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Boas Práticas na Criação de uma WBS

Miguel Carvalho e Melo — Tue, 02 Apr 2019 09:56:40 +0000

Todas as metodologias de Gestão de Projetos, com excepção das abordagens ágeis, destacam a importância da WBS (Work Breakdown Structure) e o seu papel central em qualquer projeto. De facto, é a partir da WBS que se estimam necessidades de recursos, se orçamenta o projeto e se cria uma matriz de responsabilidades, sendo ainda um dos principais inputs para a identificação de riscos e para a criação de um plano de comunicação. Mais importante de tudo, a WBS com o respectivo dicionário, após a sua aprovação, constitui a baseline de âmbito do projeto.

Apesar de toda esta indiscutível importância, a WBS acaba por ser relegada para segundo plano sempre que se avança para a criação de um cronograma (usualmente chamado gráfico de Gantt) sem que esta tenha sido primeiro criada. Esta abordagem, infelizmente muito comum, potencia uma série de problemas e erros de concepção e de gestão, que inevitavelmente afectarão mais tarde o projeto.

Através das boas práticas que seguidamente se apresentam, é possível criar uma WBS correta, robusta, que nos apoie não só na definição do âmbito do projeto, como também no seu controlo.

WBS gráfica ou lista indentada ?

Graficamente, a WBS apresenta o aspecto de um organigrama, e a velha máxima de que uma imagem vale por mil palavras aplica-se aqui plenamente. É evidente que a WBS pode ser apresentada sob a forma de uma lista indentada, como aquela que se vê em qualquer software de gestão de projetos. No entanto, quanto maior for o projeto, mais difícil se torna conseguirmos compreender a sua estrutura através de uma lista indentada. Por outro lado, com uma representação gráfica, basta um simples olhar para abarcar e compreender a estrutura global do projeto. Uma WBS gráfica bem estruturada é uma excelente ferramenta de comunicação. Outro dos problemas das WBS em formato lista prende-se com o facto de usualmente serem criadas em software com uma interface de gráfico de Gantt, onde a lista se apresenta no lado esquerdo e as barras à direita. Deste modo, torna-se inevitável a confusão entre a WBS e o cronograma, que devem estar focados em aspectos diferentes do projeto. Enquanto que a WBS deve dar resposta ao “o quê”, só no cronograma é que o “como” e o “quando” deverão ser endereçados. Isto leva ao aparecimento de actividades na WBS, o que não está correto.

Níveis de decomposição

Há alguns anos atrás, chamava-se WBS de 2º nível a uma WBS que terminava ao nível dos pacotes de trabalho e de 3º nível a uma que fosse ao nível da atividade. Esta abordagem está muito datada e ultrapassada, sendo hoje vulgarmente aceite que a WBS, ao dever estar centrada exclusivamente no âmbito, não deverá conter atividades, terminando ao nível do pacote de trabalho. Outro dos problemas desta abordagem é o de inferir a ideia de que uma WBS deverá sempre ter os mesmos níveis de decomposição e que cada um dos seus ramos terá de ser decomposto do mesmo modo e no mesmo número de níveis, o que não faz sentido.

Verbos ou substantivos ?

É cada vez mais apresentada, não como uma regra formal, mas como uma regra de boas práticas, que numa WBS não se devem usar verbos, mas apenas substantivos. Um verbo denota uma ação, uma atividade. Na construção de uma WBS não devemos estar preocupados com as ações a executar, mas com os resultados a atingir. É comum a expressão de que uma WBS deve estar centrada nos resultados.

Trabalho individual ou coletivo ?

É evidente que a resposta a esta pergunta depende um conjunto de fatores como a transversalidade do projeto, o seu grau de diferenciação e experiência da equipa envolvida. No entanto, é fácil de compreender que se a WBS for elaborada exclusivamente pelo gestor do projeto e posteriormente apresentada à restante equipa, este nunca deixará de ser o projeto “dele” e nunca o “nosso”. Para além disso, sobretudo num projeto com elevado grau de transversalidade, se os especialistas/responsáveis das diversas áreas envolvidas forem confrontados com uma WBS já elaborada, sem que a sua opinião e experiência tenham sido tidos em consideração, muito dificilmente o gestor do projeto alguma vez conseguirá obter o seu total apoio e muito menos conseguir transformar aquele conjunto de pessoas numa verdadeira equipa. O acto de criar uma WBS pode (e deve) constituir uma ação de team building. É preciso não esquecer que os projetos são sempres feitos por pessoas e a forma como estas são envolvidas, geridas e motivadas é sempre o vai fazer a diferença num projeto de sucesso.

Notas a reter para a construção de uma WBS

Orientada para os resultados
Usa substantivos e não verbos
Contém 100% do trabalho de projeto
Inclui todos os entregáveis, internos e externos
Inclui os entregáveis da Gestão do Projeto
A ordem não é um critério, exceto em fases
Quem faz o quê não é um critério
Deve ser criada em equipa

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Como Avalia o Sucesso dos Seus Projetos?

Filipe Figueiredo — Wed, 13 Mar 2019 14:47:48 +0000

Os projetos são executados porque se espera que entreguem benefícios para as organizações. Estes benefícios podem ser financeiros (por exemplo redução de custos ou aumento de receitas), não financeiros (por exemplo aumento da notoriedade, aumento da satisfação dos colaboradores, ou cumprimento de requisitos legais). Contudo, o simples fato de se esperar que um projeto entregue determinado benefício, não é garantia que isso aconteça. Para além das inúmeras razões que contribuem para o sucesso ou insucesso de um projeto, há uma questão que se impõe: será que estamos a avaliar da melhor forma se um determinado projeto foi bem-sucedido?

Sucesso: do resultado do projeto ou da gestão de projetos?

Para avaliar o sucesso de um projeto, é importante começar por referir que o sucesso do resultado do projeto (produto ou serviço) e sucesso da gestão do projeto são diferentes dimensões a partir do qual o sucesso pode ser avaliado. O sucesso da gestão do projeto é avaliado na perspetiva dos constrangimentos inicialmente definidos: simplificando, se o projeto entrega o âmbito previsto, com a qualidade esperada, dentro do tempo e do custo planeados, então podemos concluir que o gestor de projeto foi bem-sucedido na sua missão. Por outro lado, o sucesso do resultado do projeto é avaliado na perspetiva da entrega dos benefícios prometidos pelo business case. Apesar de dimensões diferentes, não podemos de forma alguma dissociar as duas dimensões, quer estejamos a analisar o tema na perspetiva do gestor de projeto, quer o estejamos a analisar na perspetiva do patrocinador/investidor de um projeto.

A Ópera de Sydney é um exemplo paradigmático na explicação destas duas dimensões. Na perspetiva de gestão de projeto, este projeto foi um desastre (com uma derrapagem no orçamento de 95 M$ AUS e uma derrapagem no prazo de 10 anos). Contudo, na perspetiva do sucesso do resultado, a avaliação é positiva. A Ópera de Sydney é hoje um símbolo mundial da cidade e da Austrália e recebe anualmente milhões de visitantes.

Maturidade para a gestão de projetos e a avaliação do sucesso.

Na minha opinião, há uma relação direta entre o nível de maturidade da organização para a gestão de projetos e a forma como avaliamos o sucesso de um determinado projeto. Ou seja, quanto maior a maturidade, mais abrangentes serão as dimensões de análise do sucesso. Se a maturidade da organização para a gestão de projetos for menor, então podemos afirmar que há uma tendência para analisar o sucesso apenas numa das perspetivas (sucesso do resultado do projeto ou sucesso da gestão do projeto). Também se verifica que quando uma organização analisa as duas dimensões, analisa-as de forma isolada – por exemplo, o gestor do projeto (ou o PMO, caso exista) avalia o sucesso na perspetiva da gestão de projetos e as áreas de negócio avaliam o sucesso na perspetiva do resultado do projeto, sem nunca correlacionarem resultados. Do meu ponto de vista, podemos afirmar que a organização tem maior maturidade para a gestão de projetos, quando as duas dimensões são analisadas de forma integrada.

Organizações mais maduras, tendem a revisitar os benefícios esperados do projeto, durante a execução do projeto. Isto, porque o contexto muda, aumenta a qualidade e fiabilidade da informação disponível e, portanto, faz todo o sentido revisitar aquela que é a expetativa de benefícios do projeto.

É ainda um sinal de maturidade, quando a organização analisa as causas pelas quais não se consegue ser bem-sucedido, no só ao nível da gestão de projetos, mas também ao nível dos resultados do projeto. Esta análise é particularmente importante, porque permite à organização incorporar essas aprendizagens em projetos futuros. Apesar de ser positivo avaliar o sucesso do projeto de forma integrada, há outras dimensões que vão para além do que falamos e que irão sem dúvida alguma acrescentar valor à organização.

A sustentabilidade como dimensão de avaliação do sucesso.

Considerando o contexto em que vivemos, não podemos deixar de analisar o sucesso numa perspetiva da sustentabilidade. Podemos considerar que o projeto foi um sucesso na perspetiva da sustentabilidade, se tivermos em consideração questões como:

Utilização de práticas e materiais sustentáveis (por exemplo, em projetos de construção, na utilização de materiais de construção provenientes da região onde o projeto é executado, ou na utilização de materiais reutilizados);

Ter em consideração o impacto do projeto no meio ambiente em que o projeto foi executado, implementado medidas de compensação ambiental;
O projeto garantiu que durante a sua execução, que as pessoas envolvidas não foram discriminadas ao nível das oportunidades (mas não só) face à sua etnia, género, orientação sexual ou religião;
Ou, os colaboradores envolvidos no projeto desenvolveram competências que podem aplicar em projetos futuros.

Estas são alguns tópicos que permitem analisar o sucesso do projeto na perspetiva da sustentabilidade. Contudo, cada projeto e cada organização estará enquadrada num determinado contexto, contexto esse que nos levará a ter em consideração outros aspetos. E você? Como é que determina se o seu projeto foi um sucesso?

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Deve a Gestão de Topo Dar Atenção à Gestão da Mudança? 3 boas razões para o fazer!

João Virott da Costa — Mon, 03 Dec 2018 18:04:34 +0000

A gestão da mudança não é um cuidado paliativo para os projetos que correm mal. Agora que a gestão de projetos entrou (finalmente) nas agendas dos executivos com a implementação de Enterprise PMOs, é altura de chamar a atenção para a outra face da mudança: a mudança dos comportamentos dos indivíduos impactados pelos projetos. Poderia listar uma dezena de boas razões para a gestão de topo dar atenção à gestão da mudança (GM), mas, vou-me cingir às 3 que considero mais relevantes:

Assegurar a realização dos benefícios dos projetos

Sobretudo quando estes estão dependentes da adoção de novos comportamentos ou práticas por parte de um ou mais grupos de indivíduos. Talvez valha a pena darmos um passo atrás e analisarmos a diferença entre benefícios e resultados de um projeto. Todos sabemos que os projetos entregam resultados e não benefícios! Resultados são o que nós consultores gostamos de chamar “entregáveis” traduzindo livremente a palavra inglesa “deliverables”, enquanto os benefícios são as consequências desses resultados, muitas vezes obtidos vários meses após a conclusão do projeto. Vejamos um exemplo: a administração da nossa empresa aprovou a substituição do sistema de informação A pelo B, porque nos vai permitir responder mais rapidamente aos nossos clientes e melhorar o controlo de gestão, ao mesmo tempo que simplificará os processos de trabalho dos colaboradores envolvidos. Para operarmos a mudança de sistema, vamos fazer um projeto cujos resultados serão a implementação do sistema B, a migração dos conteúdos e a formação dos utilizadores. Os benefícios, que foram vertidos no business case aprovado pela administração, foram a melhoria de tempo de resposta aos nossos clientes em 30% e o aumento das margens dos nossos produtos em 7%, graças à utilização de 5 novos indicadores de gestão disponibilizados pelo sistema B, que permitem otimizar a nossa logística. No entanto, a realização destes benefícios não depende apenas do facto do sistema B ter sido implementado com sucesso. A realização dos benefícios depende da forma como as pessoas da organização lidaram com a mudança física do sistema A para o sistema B. A criação de valor exige a mudança de comportamentos e a proficiência dos indivíduos impactados pela mudança física. Isto leva-nos à segunda razão a que o PROSCI® chama o ROI (return on investment) da Gestão da Mudança.

Acelerar a velocidade de adoção, maximizar a abrangência e a proficiência na utilização dos entregáveis dos projetos.

Continuando a desenvolver o nosso exemplo, assumamos que se o business case previa que 37 utilizadores adotassem o sistema B no prazo de 90 dias, pois então que sejam 37 utilizadores e não apenas 20, mesmo que os restantes 17 ainda prefiram usar o sistema A. Que a adoção aconteça em 90 dias e não em 180 e que todos usem o novo sistema de forma proficiente, tirando partido de todo o seu potencial. Só assim os processos de trabalho serão simplificados, o controlo de gestão melhorará efetivamente e o tempo médio de resposta aos nossos clientes é melhorado em 30% segundo o indicador que o business case definiu. Qualquer atraso irá comprometer o cash flow do projeto. Como se pode ver na figura abaixo, atrasar a adoção atrasa os cash flows positivos, assim como uma adoção menos abrangente ou menos proficiente, comprometem os montantes previstos.

Estabilizar o estado de transição

Deixar de usar o sistema A e passar a usar o B, implicou provavelmente que enquanto usavam o antigo sistema os utilizadores ajudassem na definição dos requisitos do novo sistema, os testassem à medida que eram implementados, colaborassem na migração e validação dos conteúdos, aprendessem a usar o novo sistema de forma proficiente e, finalmente, deixassem de usar definitivamente o sistema antigo. Isto implicou paralelos, duplicação de esforços, incertezas, lidar com erros e, provavelmente, alguma frustração. Além de tudo isto, os novos indicadores do nosso exemplo exigiram novos conhecimentos para serem devidamente utilizados, o processo de trabalho foi alterado (simplificado, dizia o business case, mas para alguns pode não ter sido assim tão simples) o que pode ter resultado num ajustamento da estrutura da organização. Em conclusão, a Gestão da Mudança assegura a “last mile” da gestão de projetos. Assegura que mesmo quem não deseja a mudança (o que é perfeitamente natural), deseje participar nela por entender os seus benefícios ou simplesmente porque não quer ficar de fora. Participar na mudança é adotar os novos comportamentos que “vêm no pacote” com os resultados do projeto. Mas o facto de se tratar da “last mile”, não significa que a Gestão da Mudança seja a última coisa a fazer e muito menos se trata de um cuidado paliativo caso o projeto corra mal.

A Gestão da Mudança obedece a um conjunto de etapas que devem ser planeadas e percorridas desde a fase de iniciação do projeto até ao seu fecho, prolongando-se por vezes muito para além da data do último” entregável”.

Existe uma forte correlação (direta) entre a maturidade para a gestão da mudança e o sucesso dos projetos. Segundo um estudo do PROSCI®, 96% das organizações com maturidade muito elevada para a gestão da mudança atingem a totalidade dos objetivos dos projetos, contra apenas 16% das organizações com baixa maturidade. Nos próximos artigos irei elaborar um pouco mais sobre estas etapas a percorrer pela organização e por cada uma das pessoas impactadas pela mudança, assim como sobre o importante papel da liderança para o sucesso da mudança.

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Alinhamento Cultural e Técnico – a Cultura Organizacional e o Recrutamento e Seleção

Humberto Duarte Afonso — Mon, 03 Dec 2018 17:34:44 +0000

A importância do capital humano nas empresas tem vindo a adquirir um valor crescente nos últimos anos, assumindo-se como o recurso ativo da organização. O recrutamento e seleção surge assim como um dos processos basilares da gestão de Recursos Humanos, pois trata-se da primeira etapa de contacto entre a organização e o candidato, em que se avalia se existe match entre ambos. Recrutamento e seleção é uma atividade cujo objetivo é atrair, motivar, avaliar e identificar os profissionais que reúnam as melhores hard e soft skills para o desempenho de uma determinada função, permitindo à organização colmatar as suas necessidades de recursos humanos e concretizar os objetivos estratégicos delineados. No início de cada processo, deve investir-se tempo no diagnóstico organizacional, através da análise da empresa (missão, valores e cultura), da função (descritivo funcional, inter-relações departamentais, objetivos a alcançar, etc), dos requisitos requeridos (hard e soft skills) e na definição das condições a oferecer (remuneração, fringe benefits, programa onboarding e oportunidades de desenvolvimento de carreira). Esta análise permite a definição do perfil ideal para a função a preencher. Por vezes, a cultura da empresa acaba por “ficar esquecida” neste processo, não pela ausência de valorização pelos agentes do processo de recrutamento e seleção, mas porque a cultura da empresa é considerada a “essência” da organização, algo que se cria e se desenvolve no dia-a-dia, como se fosse a “personalidade” da empresa e intrínseca à própria organização e que nem se questiona a sua presença – assume-se que será avaliada, mas não se verbaliza ou não se operacionaliza, logo fica omitida no processo. Edgar Schein (1989) definiu cultura organizacional como “padrão de pressupostos básicos partilhados que o grupo aprendeu à medida que foi resolvendo os seus problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, consequentemente, ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir sobre esses problemas”. A cultura organizacional é um elemento impulsionador do employer branding. A comunicação da cultura deve fazer parte da estratégia de onboarding e do plano de comunicação interna, para agregar a cultura e criar um sentimento de pertença, de identificação, de lealdade e de envolvimento nos colaboradores. Por sua vez, eles tornar-se-ão verdadeiros embaixadores da empresa – constituem-se como elemento de atração de novos e de melhores talentos para a organização. A omissão da cultura organizacional no processo de recrutamento e seleção tem uma forte probabilidade de impactar no seu sucesso. Podemos admitir um profissional excelente, mas que não se adequa à empresa. Por exemplo, selecionar um profissional que preenche os requisitos técnicos e possui um perfil inovador e empreendedor para ser integrado numa cultura burocrática resultará num baixo nível de compatibilidade. Os resultados não serão os esperados e, presumivelmente, acarretará uma saída precoce, com custos organizacionais elevados. Não podemos esquecer todas as outras áreas a avaliar, mas sem dúvida que o alinhamento do profissional com a cultura organizacional, tem um elevado peso. É um fator fundamental no momento de recrutar e deve estar efetivamente presente no processo avaliativo do perfil que procuramos. Devemos analisar e avaliar a compatibilidade entre o perfil personalístico, o estilo de trabalho, os valores e os comportamentos do indivíduo e a cultura da organização e concluir se existe ou não alinhamento cultural. O processo avaliativo visa garantir uma selecão criteriosa e comparativa das candidaturas identificadas quer no plano funcional, quer no plano aptitudinal e de competências comportamentais, sendo a análise assegurada com recurso a técnicas e instrumentos adaptados ao estudo das competências e valores definidos, nomeadamente testes de aptidões e de personalidade, provas de simulação e entrevista de competências ou outros instrumentos de avaliação que possam vir a ser aplicados consoante as especificidades de cada função. Ciente de que no âmbito do processo de recrutamento e seleção o assessment se reveste de elevada criticidade e de extrema importância, a busca de métodos objetivos e precisos deve ser uma preocupação constante. A utilização de instrumentos fidedignos, que espelhem as competências emergentes no mundo do trabalho, que se adequem às exigências profissionais atuais e se ajustem às necessidades e à cultura de cada empresa e que, simultaneamente, forneçam indicadores de análise comportamental que permitam predizer com maior grau de precisão a adequabilidade de cada Candidato à respetiva função deve ser confirmada. É fundamental procurar a inovação e a melhoria contínua no processo de recrutamento e seleção, bem como a aquisição e o desenvolvimento de competências para a condução destes processos, garantindo o alinhamento cultural e técnico entre o perfil do candidato e as especificidades da empresa, prestando assim um serviço de Excelência ao Cliente (seja interno ou externo).

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